Trudny przeciwnik - Stany Zjednoczone

Amerykański styl negocjacyjny charakteryzuje silne zorientowanie protransakcyjne i monochroniczne. Amerykańska kultura negocjacyjna jest niskokontekstowa i bezceremonialna. Cechuje ją silny indywidualizm, duży dystans do władzy, umiarkowana męskość. Jej ewolucja była oparta na kształtowaniu świadomości amerykańskich kolonistów, którzy przybywali na Dziki Zachód w poszukiwaniu wolności, tolerancji i równości, a wszystko co mieli, osiągali zdani tylko i wyłącznie na własne siły.

Najważniejszą jej cechą z punktu widzenia niniejszych rozważań jest niewrażliwość kulturowa, która u Amerykanów nie jest nowością, a która pojawiłaby się w procesie globalizacji. Jest ona bardzo stara i za jej zakorzenienie w świadomości Amerykanów należy winić dawny XIX-wieczny izolacjonizm, który kazał koncentrować się jedynie na własnym kontynencie i nie angażować w sprawy dziejące się w innych zakątkach świata. Pierwsza próba zaangażowania obnażyła tę niewrażliwość już na zakończenie I wojny światowej. Prezydent USA Woodrow Wilson, który za wszelką cenę chciał wziąć udział w ustalaniu zapisów traktatu wersalskiego, miał problemy z odróżnieniem Śląska (ang. Silesia) od Cylicji (ang. Cilicia). Stąd też delegaci polscy musieli cierpliwie tłumaczyć, że chodzi o Śląsk, który znajduje się w Europie Środkowej. Jednocześnie musieli rozwiewać jego wątpliwości co do rzekomych, nieuzasadnionych roszczeń względem Turcji (Cylicja znajduje się w południowo-wschodniej Turcji). Podobnie było ze Słowacją i Słowenią, których prezydent Wilson również nie był w stanie odróżnić.[1]

Kolejnym przykładem niewrażliwości kulturowej była sprawa Astorii z 1938 roku. Po śmierci ambasadora japońskiego w Waszyngtonie, prezydent Roosevelt postanowił wydać rozkaz odwiezienia jego prochów do Japonii, mimo że stosunki między państwami były bardzo napięte. Decyzja została podjęta bez żadnej konsultacji z doradcami, nie mówiąc już o Departamencie Stanu czy ambasadzie USA w Tokio. Wyznaczono do tego krążownik Astoria, który niezwłocznie udał się w rejs do Jokohamy. Prezydent USA nie docenił czci, jaką Japończycy otaczali swoich zmarłych i doceniali postawy, które wykazywały szacunek dla ich zwyczajów pogrzebowych. Wywołało to duże perturbacje w stosunkach amerykańsko-japońskich. Japończycy dawali sygnały, że możliwa jest diametralna poprawa we wzajemnych kontaktach, gdyż sami w ten sposób odczytali sygnał ze strony Amerykanów. Ani Kongres, ani opinia publiczna nie wyraziłyby wtedy na to zgody, gdyż Japończycy prowadzili już od kilku lat bezwzględną wojnę z Chinami, w której ginęły setki tysięcy cywilów. Dalsze wydarzenia potoczyły się po zakotwiczeniu statku. Pewien jubiler z Osaki chciał podarował dwadzieścia naszyjników z pereł dla oficerów Astorii. Ci nie mogli ich przyjąć, gdyż w kulturze amerykańskiej podarunki tego rodzaju odczytywano jako próbę łapówki. Japończycy zaś byliby urażeni. Ponadto planowano wielką oprawę kulturalną dla przybycia Astorii: mecze baseballa, śpiewanie hymnów i przemówienia. Tylko dzięki zręczności ambasadora Grewa udało się zmniejszyć wydźwięk tej sytuacji.[2]

Amerykanie traktują negocjacje, jak chłodny proces poznawczy, w którym liczy się przede wszystkim czas. Amerykanie postrzegają czas w sensie linearnym (spread out across time, the timeline, time frame) i traktują go jako dobro (time is money), które można kupić (to buy time), „wydawać”/spędzać (to spend time) i marnować (to waste time).[3] W trakcie rozmów działają oni bardzo szybko i równie szybko podejmują decyzje. Problemem jest jednak ich niska skłonność do zmiany zdania, pod tym względem są mało elastyczni i w sytuacji, gdy dochodzi do próby przeforsowania przez drugą stronę jej alternatywy porozumienia (BATNA), rozmowy kończą się klęską. Amerykanie są bardzo pewni siebie i podkreślają swoją wielkość. Na każdym możliwym kroku będą podkreślać, że układ z nimi jest najlepszą dostępną możliwością.[4] Amerykanie są silnie zorientowani na indywidualizm w negocjacjach. Uważają, że są w stanie prowadzić rozmowy w pojedynkę nawet przeciwko licznym zespołom negocjacyjnym kontrpartnera. Wynika to nie tylko z dużej wiary w siebie i optymizmu, ale z przesłanek ekonomicznych. Ich zdaniem wieloosobowe grupy wyznaczane do negocjacji są zbyt kosztowne.  Często jest to odbierane przez przedstawicieli innych kultur jako brak szacunku.[5] 

Amerykanie są bardzo zdecydowani, pewni siebie, dynamiczni i chętnie podejmujący ryzyko. Są szczerzy w rozmowie, ale bardziej zależy im na osiągnięciu celu, niż na osobie rozmówcy. Ich luźny sposób bycia bardzo często drażni partnerów w negocjacjach. Pomimo, że na początku wymieniają grzeczności z rozmówcami, to etap ten trwa krótko i dość szybko przechodzą do istoty sprawy.[6]Amerykanie wyrażają swoje przywiązanie do analitycznej i bezpośredniej komunikacji poprzez różne stwierdzenia (Say what you mean, Don’t beat around the bush, Get to the point).[7]

Amerykanie są bardzo bezpośredni w kontaktach i starają się już w trakcie pierwszego spotkania przejść na „ty” ze swoimi kontrpartnerami. Jest to kłopotliwe dla negocjatorów z kultur ceremonialnych o małym dystansie do władzy, jednak celem Amerykanów nie jest obrażanie kogokolwiek. Wynika to z ich egalitaryzmu, który również przekłada się na postrzeganie statusu jednostki ze względu na płeć, pozycję społeczną czy wiek. Amerykanie czują się bardzo skrępowani w środowisku, w którym istnieją nierówności odwołujące się do tych kryteriów.[8] Amerykańscy negocjatorzy w trakcie negocjacji stosują techniki nacisku czasowego oraz badania elastyczności swojej oferty początkowej. Zawsze żądają wyczerpujących wyjaśnień dotyczących ewentualnych komplikacji. Dążą do eskalacji oczekiwań i zalecana jest zgoda na nie, pod warunkiem, że zażąda się czegoś równoważnego w zamian.[9] Amerykanie nawet w dyplomacji słabo znają języki obce i najlepiej jest rozmawiać z nimi po angielsku albo też zatrudnić tłumacza.[10]


[1] Janina Balicka, Jan Balicki, Jak to w dyplomacji ładnie, Wydawnictwo Prawnicze, Warszawa 1986, s. 164.
[2] Raymond Cohen, Negotiating …, op. cit., s. 4-6
[3] R. S. Zaharna, op. cit., s. 135-136
[4] Urszula Kałążna-Drewińska, Negocjacje w biznesie. Kluczowe problemy, Wydawnictwa Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 157-159.
[5] Ibidem, s. 158.
[6] Ibidem, s. 158-159.
[7] R. S. Zaharna, op. cit., s. 136
[8] Richard Gesteland, op. cit., s. 295-296.
[9] Ibidem, s. 297-298.
[10] Ibidem, s. 293.

0 komentarze:

Prześlij komentarz